只做地下，
断加大，供的薪资待遇低于所在地市场水平，
MBA智库文档>行业>房地产房地产企业之组织优化——以新街公司为例.pdfWascott3|(0人评价)|0次下载|总3页|举报加入VIP获取下载权房地产开发房地产企业之组织优化——以新街公司为例程晨正略钧策管理咨询有限公司新街公司(化名)是国内知名的商业地产公员配置， 不少项目出现拖驻新街公司的不到两个月时间内，短时间内的人员变出现各种各样的问题。董事长李明对项目进建立起与项目开发建设相匹配的组织架构和人展的了解通过项目公司总经理定期的电话汇报综合版·2012.367PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建www.fineprint.cn房地产开发形式完成。 职业经理人的引入大提从人员到专业能力都未形成有效沉淀，李明也出于既往交，上下弱” 设后的管理埋下。而且营销查，许多专业较的材料设备易出现职责、工工作积。
董事长李明（化名）在招聘公司各中心负责期，力和丰富的管理经验。不少项目公司缺少专门设计管理人员，上理念上有很大不同，而且这些派驻人员只在项目上支持一个“ 在施工制，无法在各个设计阶段提供有效的商业设计建过程中需要支付工程进度款或材料款时， 在职能建设方面引入计划管理和绩的事，项目组进项目质量和进度实施有效监控，不仅影响整个项目的开发节奏，然而，房地产企业之组织优化——以新街公司为例-MBA智库文档页文档百科课堂商学院资讯培训帮帮充值加入VIP登录注册文档简介全部DOCPDFPPTXLSTXT专题账户充值加入VIP当前位置： 建问题，专业从事商业地产的人员更一、四、司，销、并且形成了成本，对效率影响较大。许多项目公量保持增长，，变
动频繁， 现有组织架构、况，也降低了项目开发精力难以保证导致的运营效率低下问题，项目数量不断增加，新街公设计中心制作的销售图即进行销售，在建项目的项目公司普遍存在部门设置残全公司层面的统筹和资源配置。
项目运营总监负责编制项目开发总体计划，
同时，秀人才；三是新街公司目前正处于快速发展变革状态，这主要表现为总部和项目公司职能建设“而且由于所有采购相关内有的来自国内
著名房地产公司，具备扎实的专业能地产企业常用的“通过建立相应的项目运营会议制第一，
采取“通过成立项目小组和运营总监为未来项目公司总经理进行人才储备和培养。产品标准不断升级，另外，
别是设计、组织架构和管控模式都未相对稳定，主要体现在以下几方面，
为职能健全奠定基础，商管中心在项目算管理实现部分成本控制职能，
确立未来职业经理取老员工的意见，状态的原因主要包括三个渐成为制约公司发展的瓶颈，督促项目按计划节点推进，弱公司”
上下弱”预决算议。每个小组茶园新区核名 建立了从拓展、 的管控模式，同时还会出现没有提供实际意义的意见产公司，这些人在管理水平和商业地产项围绕项目开发的横向协调机制较弱，
随着项目越来越多，但也对司总经理和董事长的精力有限，该公司形成了大的土地拓展在的大量设计变更问题就无法有效解决，中心串联起来，有的来自具有国企质的知名设计院，针对目前职业经理人与老员工在新旧当经理人与老员工意见相左时，而且， 终影响项目整体成与各项目公司的关系紧张。的管理模式并非一般房人都在40岁以上，购中心，组织协调难度加大三个问题。
李明更倾向于听文化之间磨合的问题，业务规模的成长和大量职业经理人的引入，与公司总部人员先是由于缺少专门的计划管理部门，的商业运营理念。在一定程度上影响理直接向董事长汇报，
大部分项目公司并未只由项目公司总经理控制， 为公司以升了总部各部门的专业能力
，无法有效编制项目建造成本和相应的营连续。但由于这些人缺乏项目运作经验，大挫伤职业经理人工作的开发计划和年度经营计划将项目公司和总部
各积。总部、大影响项然而，提高项目运营效率。经过十多年的发展，
公司管控半径不目公司运作的效率。新街公司在近一年时间引入大量职业经理审核意见，这些视。这样不仅增加战略——专注于地下商业开发和运营，
由于项目公司总经导管理范围过大、统的管理制度尚未建立和有效实施的况下，工程、项目公司提织职能切分较细，另外，
施工过程当中存多年发展过程中，确定哪些关键事项需要上升到的位置， 运作效率和公
司品牌形象。全面负责项目计划管理体系的搭建和非电话汇报的形式达成，土地储备程进度
和工程质量受到影响。先后有一位常延甚至停工的现象，
项目开发过程中项目运作产生了方向影响。而预算和目标成定位与规划上并未与设计中心建立有效沟通机本、核采购了多少物资，其次，而且由此造会绕开其他中心而立开展，
化计划管理理念， 这些项目公司总经理却常绕开总部权激励员工工作积。却要承担责任的风险。 在职能能力建设方面，职能能力建设缺失少，由同一领导管理降低部门间协调难度，的态度，哪些由总裁或相关负责人可以直接决是项目公司解决的问题，
导二、逐步确立了清晰的发展一般是由总部设计中心直接派驻， 上下弱” 营销中心对前期签订合同与实际工程量等进行核对和审成为公司各部门中有话语权的部门，务副总裁到任，项目进度和质量缺、部门为保证进度款或材料款支付的准确只能由于李明重视价值链后端的销售，
工程等技定；哪些事项由总部完成，一旦设计人员离开，计到销售和商业运营全价值链的专业部门和财职能缺失主要体现在缺乏计划管理体系。
增加了合同款支付审批时间，然而，加大组织协调界面过于侧重销售，不做地上”提供很有吸引力的待遇和职位招聘到大量造成一些远端项目公司难以得到总部足够的重设计、不仅公司日常
运营费用都要管理，导致一些归口管理部门都不清楚作模式。以按时间节点完成计划为目标， 在增负责完成， 导致总部工程中心难以对横向协调效果以及职能之间磨合发育。招投标中心主要负责工程、从而导致更加难以招聘到理下弱”加上项目公层变动固然与企业处于变革转型期有关，
通过组织手册和权限表将采购与招投标职能界定清楚，导致大量租户退房，难以吸引优总部和项目公司职能建设呈现“许多况下营销中心工作度，导致工能力和营销能力，将主要精力放在未来项目的甲供材采购管理上，却需要在审批流程提出挥。这些小组的成员可以成长为新项目公司的核心管理人员，却常常需要总部各中心提供帮助，上下弱”难以达到实施心员工和项目公司大量充斥着追随董事长李明监控、实际操作过程中由于总部组织职能切分较细，严重影响公司整体利益问题。位置与合同不符的标中心和采购中心。在人手有限的
况下并未建立起有效的登记已形成自己的工作习惯、部分核心职能缺失或较弱以及总部组想人才；二是出于节省成本的考虑，采购部门工作量非常企业， 务、商业运营方面的高级管理人才，各中心而直接向李明汇报项目进展等况，优化建议并且设置与开发节点相关联的绩效指标将项目针对新街公司在组织管控方面存在的主要完成况纳入员工绩效考核当中与薪酬挂钩，新街公司一些部门负责人、 严重影响后期销售和开业。客观上人时，因此，如此频繁的高由于缺乏制度和机制保障项目推进，多年的老员工，缺少是，与此同时，管控模式和人员素质日出现“房地产方面。管理机制和员工管立围绕项目开发计划为主线的工作机制， 哪些事项由项目公司术问题，两位副总裁辞职，
从而导致增加流程时间，动态成本管理等职能并未形成。甚至工程、李明出照重要和风险控制对项目开发全过程中的重于信任，材料设备这些一般公司需要由招投标造成新街公司处于新旧文化的磨合更替期。这样一种“
这样两种势力带来的新旧文化冲突。采购中心则定位为监象。而且从根本上解决总部和项目公司职能建设“ 但68综合版·2012.3PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建www.fineprint.cn
房地产开发监负责，从业人员水平有限，实则形式大于内容的况。影响员工效能发采购中心无法实施核价，到项目交房司将一般公司合并的招标采购部门拆分成招投时常出现大量商铺实际面积、并且这些人在原公司都担任重要职务，
本应董事长，实施监控，同时也不利于职能的成长发育。影响项目开人，通过放效率。并通过在营运中心中成立若干项目小组对的主观，将重要决策和项目运营信息都以会议形式而营运中心，管理费用等实际资金使用的预算和计划，将这些老员工放到了各项目公司总经理要事项进行梳理，
年富力， 早大，部门逐渐健全形成鲜明对比的法对项目开发全过程进行时间节点的把控， 减少工作内容，并且第三，什么时候采购，通过制度设计降低决策维护，加总部各中心工作量的同时，可以想式将项目开发过程中所有关键权限进行规划，在定时期，应成立专门的度，在系部门和成本部门负责的工作都要插手进行核价。
员工管理混问、 管理机制的完善主要通过权限表的形却有着让老板
更加信任的背景和资历。严重影响公司品牌形材料设备类招标工作组织，甚至有些项目公司总经理做出人为管理核心的理念，公司总部无配置不断化，不少项目都是根据营销中心并非和难度，职能发育不足
的问题，各个项目进行管理，三线城市为主，按见，由于缺少项目开发动别是高层人员变动会大影响项目运作的计划，睁一只眼，拖延了工程进中心由李明直接管理，项目施工过程中，第二，激励员理三个方向提出优化方案：容由于自身能力限制，而且将采购中心职能定位梳理清晰，
管理机制不畅致在项目开发过程中经常无法控制成本。控制成本的目的。分管领目开发经验上都与职业经理人存在较大差距，管理方法和项目开发操建档管理制度，权限不清的问题，通过权限表改变现在李明事事过问、通过项目闭一只眼”效管理两个职能，先，
企业规模迅速司没有专职的采购员，解决部分新旧文化的矛盾利用职务之便公饱囊，从少项目到多项目运作，的问题。本文从职能能力建设、并协助项目公司总经理处理与总部各中心沟通的任务。控中心，有的来自香港房地发进度，